龙年将至，一年一度迪马大会之“新春博览会”顺利落幕。此次年会，各个业务线详细展示了自身的特点和亮点，共同探讨了2024年的发展战略与经营策略。迪马股份（600565）总裁罗韶颖女士在年会致辞中，对迪马旗下各板块提出了新期望，希望全体员工能够顺应时代变革，在各种挑战下保持协同，如同龙腾一般飞跃不止。
以下为迪马股份年会罗韶颖总裁分享精彩摘要：
这届“博览会”是怎么炼成的？
股份年会叫做“新春博览会”，这场博览会展示了我们有什么业务，以及有什么可以交换、携手、联动、互相创造的价值。迪马从1997年一家很小的运钞车公司做起，2003年开始做地产，再到今天的众多业务线，是这样炼成的：
专业化 市场化：
首先，奔着专业做起，而不是把它当成一个业务。比如早年的原·聚场就是做社区服务，服务好小区里面的业主——那些移民城市里面找不到过去熟悉的伦理纽带的业主，让他们快速在新的社区里面找到新的纽带；做到专业化之后，就有外部的人要采购这个服务，也就是市场化。
衍生式孵化 相关多元化：
其次，是衍生式的孵化。你手里有什么牌，决定你进入什么领域，我们从自己现有的领域，从有基因、有资源、做得优秀的领域，往前或者往旁边一小步，这个就叫做衍生式的孵化，从衍生性的业务里面找商业机会。迪马的不同业务线，最后形成了相关多元化。
“八仙过海” “众神归位”
相关多元化做到极致，就是“八仙过海”。
2023年，我们对八个业务做了“众神归位”的盘点。
目前，迪马的基本盘是22X-R。
迪马22X-R：“2”个底盘业务，是特种车和地产；“2”个战略新业务，是机器人和康养；“X”则是迪马八件套里的几条试点业务线加减乘除而成；“R”是东原仁知。
“新品上市” “老瓶新酒”
在“众神归位”的格局下，迪马不是待着不动，而是不断有新品、新业务线，或者在老瓶里面装新酒。
迪马股份“新品上市”
新品一：迪马机器人集团
在最初接触果园植保机器人项目时，我深感设想与现实的差距，在实际操作中需要对基本的产品设想做出必要的调整。如今，果园机器人已经不仅仅局限于喷药功能，还有运载和施肥功能，甚至未来尝试整个果园产业链皇冠上的明珠——采摘。不仅如此，我们的产品也会从果园植保扩展到农业植保。
新品二：国际化工作组
2023年，迪马成立了国际化工作组，这也是典型的跨多个业务线和多个职能、整个迪马大家族抽人组成的工作组，它的目的首先是出海。我们有基础、有可能在海外市场分一杯羹，就不要错过上天给的幸运，一定要出去。
工业领域的国际化探索已经跑了四年。起初我们是找代理商进行合作，但很快意识到无法满足我们的需求，因此我们在三、四年前组建了自己的团队，虽然过程中经历了一些波折和试错，但是也从中汲取了教训、及时进行了调整。
在2023年，我们对整个工业的国际化团队进行了重大调整，基本上是打散重来。以小鹏总为首的高管团队，身体力行扎下去，这也是为什么会有第1个团队大单的喜讯。这只是我们的第一步，不能止步于此。
我们每个业务线都要思考：第一，我有能力出海卖产品、卖服务吗？第二，那些要出海产品和服务的兄弟单位，有什么你能帮他们找商机或助攻的吗？最终成功的标志，是我们在外面要有成体系的大制造的能力。
新品三：东原仁知“阿米巴经营”
东原仁知从组织+商业模式这个方面，有一个重要的创新。“阿米巴经营”大概意思是能找到的最小、最迷你，能够自己把生意做起来的机制，尽可能地做到收入最大化、利润最大化、成本最小化。
华西区域已经在降本层面有明显的成效。下一步，仁知要思考怎么把小区里面的增值服务做起来，找到新的收入来源和利润来源，探索新的生意机会和商业模式。
新品四：常青社“常青挚选”
常青社的核心业务是床位式养老，即机构养老。为拓展市场，常青挚选将目标客户定位为外部活跃老人群体。鉴于疫情后大众对健康的高度关注，常青挚选要做高品质且优价的产品，颠覆保健品行业。在消费降级的5年到10年里，在新领域里，常青社不是要更好，而是要不同。
新品五：东原集团“建销服”
东原集团从“建管服”改名为“建销服”，除了“管”这个字不太合适外，也因为东原地产在过去的时间里面，养成了一张强大的牌——我们的销售能力。对于客户来讲，“建”归“建”，最终要“销售”出去才能转化为客户价值。在大业主和小业主面前，我们都需要蹲下来做乙方。
“老瓶装新酒”
曾经的“新品” 换个打法，继续摸索
在做新新宅的时候，我们从to B的业务到to C 所需要的基因完全不一样，因此2022年我们做的第一次尝试——曾经已经独立的新新宅，在2023年又收回到东原集团，以“梦想家”的身份重新出发和探索。
2021年，迪马大家庭组建了城市更新组，到2023年它完成了阶段性的历史使命，重新做了组织的调整。对于致新城更，关键是它后面的“+”号——致新城更接下来将聚焦平战两用、旧改、保障房等领域，专注在城市居住环境建设。
2019年的优度优家到了2023年，变成了安心宅。“度”是“尺度”，“安心”则从空气污染、声光电隐患，甚至是房间WiFi等上百个痛点出发前置考虑。一代代积累下来的对于居住环境的健康、舒适、便利、安心的经验，会通过某种产品、某种商业模式和某家单位转换为价值。
现在，让我们说说2024
第一曲线的2024
不论是大公司还是小公司，在当下肉眼可见表现不佳的业务都是第一曲线，因为时代已经不支持了。
对于第一曲线，我们需要在2024年回答三个重要问题：
1
核心业务要怎么超越?
核心业务只要不关，就要超越。要么相比去年、前年增长，要么相对于竞争对手的市占率增长。中国的民营企业、民营企业家像野草一样，超级有生命力、超级顽强，一定会让我们在各个领域竞争中，不会这么快画句号。
2
第二曲线要怎么布局?
第二曲线在哪里，需要以迪马一路走来得到过的经验来衍生。从业务已有的领域里，衍生出至少有一张强牌能够支持你，往旁边、往前走一步，把那个生意做下来，把那一单做下来才有可能。
3
客户/产品/组织/人，要怎么变?
在寻找第二曲线的道路上，我们要先看客户，第二才是产品。我们要关注那些过去没有纳入我们视线的新客户，和现有存量客户的新需求；其次也要重新审视我们的组织劳动关系，我们的组织要发生哪些变化，才能让我们产品更有竞争力。
总部职能们的2024
千年不变的“服务+管控”：共创解法、坚守底线、以业务成功论英雄
对于总部职能的角色，不变的是服务+管控，而且是服务先于管控。在业务持续挑战的困难下，总部要和一线共创，保持与业务线的紧密合作。同时，在大风大浪之中，守住底线至关重要，包括现金流、法律合规等方面，矛盾太多就需要法律来解决问题。因此，我们自身必须守住包括上市公司治理合规性在内的底线，助力业务的成功。
话谈透、事落地、会开好
在过去的几年里，我亲身经历了股份总部的职能演变。起初，我们规模很小，但都深入一线与业务一起打仗；随着公司的发展，各种部门也逐渐完善，直到2023年我们的班子组建齐全。2024年之后，总部要以一种更节约、更高效的方式去推动重要的事情，这对我们的要求是加强总部沟通协调、制度落地、会议管理的能力。
做一颗高流明的LED灯珠
小身板大能量，高效低耗，有力有爱的影响者
我期望股份总部能成为高流明的LED灯珠——高效、低耗、小身板、大能量。“高效”是必须的，“低耗”是我希望总部职能内部是低耗的，并且与各业务之间也是低耗的。总部的角色是一个影响者，一个有力量、有爱的影响者。外面很冷，尤其需要爱。
“迪马牌协同”的2024
迪马的协同经历了从1.0到3.0的过程。
1.0时期，业务理性上觉得要协同，但是彼此之间还是“路人甲”，大家各自为战，资源分散；2.0阶段，各业务虽然“被迫”走到一起，但也开始真正产生了“1+1大于2”的可能性，越来越多的相互组队——组队搞定项目、组队服务甲方；3.0阶段，也就是从2024年开始，内部首先要全部打通，从“机会型牵手”做到“局域网+”，加强内部各部门、子公司之间的联通和协作。
“局域网+”中的“+”，对内指的是“+”“私域”，每个迪马人都是销售员，也是私域的运营者，迪马“局域网”在业务线之间互联互通、内循环的同时，也需要加入每个人的私域，让更多人了解、信任并喜欢我们公司和产品；对外指的是“+”“互联网”，不断探索第二曲线，积极探索国际化的可能性，将业务推向更广阔的领域。
2024年以前，我们渺小的个人无法决定会发生什么，我们用自己手上的确定性、眼睛的确定性，来应对外部的不确定，这是迪马非常大的差异化优势。相互携手、彼此扶持，一起走过2024，再去看2025可能是什么。
