《大败局》是一部分析中国企业失败原因的书籍，其中包含了多个企业的失败案例。《大败局1》聚焦改革开放至20xx年间的一些创业家，他们是时代的弄潮儿，在特殊的背景下开创了辉煌的事业。
在中国这片大地上肆意飞奔。瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚这些当年驰名中国的大企业，它们是如何从顶峰跌落低谷的？这些企业的成长过程中暗藏着哪些失败基因？企业负责人可谓有勇有谋有胆有识，为何最终一败涂地？
有时代的原因，有政治制度的掣肘，有个人性格的推动⋯.原因不一而足，但看着这些历史，每一个人都应该能学到东西。
秦池1993年，姬长孔到秦池担任厂长
1994年，年销售过亿
1995年，成为标王
1996年，销售达9.5亿并再次成为标王
1997年，媒体爆出《秦池白酒是用川酒勾兑》系列新闻，当年销售下滑至6.5亿
1998年，姬长孔调离秦池，当年年销售仅3亿…
央视梅地亚中心广告标王 3.2 亿元的价格，是出自秦池公布的 1997 年预计销售额 15 亿元，但问题在于，秦池所在的小县城，哪里来的这么多产能？
这引起了很多记者的疑惑，经过一批调查记者的摸底，发现秦池每年的原酒生产能力只有 3000 吨左右，他们从四川收购了大量的散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以「秦池古酒」、「秦池特曲」等品牌销往全国市场。这样的报道，对刚刚蝉联标王的秦池来说意味着什么，几乎是不言而喻的。
面对传媒的集体轰炸，年轻的秦池陷入巨大的危机却又做不出任何有效地应对，从此一蹶不振，最终从公众视野中消逝。这就是第一代标王的故事。
感悟
1️⃣企业管理中，老板或领导自上而下传递意见很常见，但员工自下而上反馈意见却很难。例如，史玉柱在危机时不听任何建议，秦池的姬长孔面对广告大师的蛊惑一意孤行。
刚开始老板必须要跑一线，了解一线的反应，随着企业的发展老板逐渐不跑一线了，但真正在一线员工的声音老板又不肯听。
2️⃣一家企业做大做强的核心还是产品质量，没有那么大的头戴了大帽子是要栽跟头的。
瀛海威1995年，瀛海威成立，挂在中科院下，张树新和她丈夫姜作贤为股东
1996年，中国兴发集团（国家经贸委属下）投资瀛海威，占60%股份
1997年，与微软达成战略合作伙伴，并开通全国大网，开设 8 个城市的分站，宣布将耗时 3 年投资千万推出《网络中国》。同时，国家邮电部门启动全国多媒体通信网，入网价格大调整；随后，瀛海威月收入大幅下降
1998年，持续亏损，兴发集团与张树新冲突爆发，张树新被迫辞职，随后15名中高层辞职
1999年，瀛海威由兴发集团全面掌控
2000年，瀛海威在中国互联网影响力调查中的排名跌至131位。兴发集团提出可以以零收购的方式收购瀛海威。张树新筹集收购款，却遭到瀛海威股东的拒绝
感悟
记者、策划人出身的张树新很快让瀛海威获得了惊人的知名度，并领跑中国互联网长跑队。但，为炒作新闻热点而炒作，不考虑市场规律，却成为了瀛海威做很多事情的作风。一个项目提出来，没人认真研究市场，做市场预测，不去探究其市场推广的可能性，这注定是要失败的。
从上面的发展历程来看，其实，并没有哪一件突发事件使得瀛海威倒塌，它的失败是潜移默化的。它最大的问题，在于死抱住所谓的技术创新，而忽略市场需求。
瀛海威早期的市场培育、战略宣传都是正确的，否则需求无法转化为市场。
但 1996 年底，中国互联网市场开始有了变化，瀛海威却没有进行战略上的相应调整，还是一味炒作，沉溺于品牌形象的宣传，网站的技术结构、服务内容却没有实质性的调整，以至在应该得到回报的时期却给了后来者以追赶的机会。
1998 年，继张树新之后的中国网络业界已悄然潜入了新英雄，王志东、丁磊、张朝阳等等，瀛海威逐渐成为了历史。
对于一家像瀛海威这样身处产业最前沿的领跑型企业而言，其最大的危险是它似乎比客户更“知道”市场应该是什么样子的。他的领导者往往把一些进程中的意外，看成是对自己的预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没有想到，正是这样的意外倒可能是发展的真正的方向。他们没有牢记这样的格言：企业不是要高傲的创造或者改造市场，而是要千方百计的满足市场。这些企业也是《大败局》中分析的失败案例之一，但具体细节未在搜索结果中提供。
三株、太阳神、亚细亚1994 年，济南三株公司成立，三株口服液研制成功，年销售额达到 1.25 亿
1995 年，利用其四级营销体系挺进农村市场。在人民日报刊出自己的第一个五年计划。同年，因广告问题被广东省卫生厅吊销药品广告批准文号，暂停在广东的宣传
1996 年，销售额达 80 亿，其中 60% 来自农村市场。三株在全国共有 600 个子公司，2000 个县乡镇级办公室，内部部门林立，层次繁多
1997 年，开始向多行业发展，吞下 20 多家制药厂，投资超 5 亿元。销售额比上年锐减 10 个亿。吴炳新在年终大会上痛陈“ 15 大失误“，三株危机曝光
1998 年，在消费者诉三株的案件中，三株一审败诉，多家媒体密集报道；产品销售急剧下滑，部分工厂停工
1999 年，二审胜诉，但此时三株的 200 多个子公司已全面停业，几乎所有工作站和办公室全部关闭
2000 年，三株企业网站消失，全国销售停止
表面看，三株的倒塌是由于那场消费纠纷案件，但是一个年销售额高达 80亿的企业，为何如此脆弱？
其实，在危机发生之时，三株已是内功虚弱的“强人”，仅仅遭遇轻轻一击，便委顿失神，陷入可怕的“病危期”。
这里有几个原因：
• 超常膨胀的组织队伍，难以及时应变
创业之初的三株，是“长颈鹿”结构：细长的颈部支起高昂的头，使之中心能够高瞻远瞩，而大区、省级指挥部是精干的身躯，地及子公司一插到底是灵活的四肢。整个体型略显修长，但结构紧凑仍然健步如飞飞。
•在多元化的过程中，企业演变为躯干臃肿的“恐龙”
省级与地级变成了效率不高的中间管理阶 山层，县乡办事处和工作站变成了行动迟缓的手足，由于陷入大量琐碎的管理事务，高度集中的小脑袋也不再灵敏。
感悟
1️⃣三株的行销模式是独一无二的：常规产品广告+企业形象包装+“让专家说话，请消费者见证”的专家义诊模式＋农村包围城市。在一个不规范的市场，一家不安分的企业，用一些不规范的做法，获得了不可思议的成功。而这种成功，也诱发了企业家超常规的膨胀雄心。
铺天盖地的广告轰炸，狂热的人海战术，与卫生/工商/医药管理局等部门形成经济共同体等等。三株与政府、传媒、市场以及内部管理方面存在种种不协调。在具体的经营活动中，他们变成了经济秩序的破坏者，忘却了品格道德的功利者。最终他们自己葬送了自己。
2️⃣成功的秘诀，在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。而诚实，似乎并非指某个人的秉性，而更在于一个企业或团队的共同的素质，一种生存的基因。
3️⃣企业内控管理对企业发展至关重要。
太阳神似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的“惯例”：一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。而这样的“惯例”常常被视为一种美德，而被人津津乐道。
这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。
事件
1987年，黄江保健品厂成立并生产“生物健”口服液
1988年，生物健获得中国运动营养金奖。技术持有人怀汉新辞去公职，全身心投入“生物健”。随后，黄江长更名为“太阳神”并推出全套 CI 系统
1990年，销售额达到2.4亿，市场份额高达63%；元老级高层换为有才华的年轻人
1993年，销售额达到13亿。开始多元化，一年内上马20多个项目，对外投资3.4亿几乎全部打了水漂
1994年，世界杯足球赛期间，在央视直播中播放形象广告，该广告拍摄费高达150万；成为中国最大的300家股份制企业之一
1995年，香港上市首日即跌破招股价，下跌22%
1996年，上市后首次公布业绩，股票被大量抛售。企业首次出现亏损，高达1100万
1997年，怀汉新辞去总裁职位
1998年，太阳神销量持续下降
2007年，进入直销领域
感悟
1️⃣在短缺经济状态中成长起来的新型企业，在完成原始积累°步入持续发展的时候，往往潜意识的产生扩张冒进的冲动，自以为无所不能：
2️⃣微观精明，宏观盲视，不注意宏观经济的整体走向和预期
自信过度、危机淡漠，容易忽略市场变化，以为是自己在决定市场的走向
理想宏大、盲目扩张，以为自己是万能的，什么都能做，容易盲目追求多元化
3️⃣产品开发乏力，市场创新能力不足，是太阳神在保健品市场节节败退的原因。
4️⃣多元化的经营战略，则最终把太阳神推下万丈深渊。
在追求高速发展时，企业没有进行专业化体系的建立，没有注重建立规范的投资审核、操作与跟踪、评价、监控体系，导致了混乱及一些不必要的资源浪费。
南德集团1982年，牟其中与人合股成立中德商店
1983年，从重庆弄了一批座钟销往上海，被认定为投机倒把入狱1年
1984年，创办中德实业
1985年，国家紧缩信贷，中德面临破产
1987年，成立南德经济集团
1989年，组织罐头、皮衣等与俄罗斯“以货易货”换飞机
1992年，中俄飞机贸易成功，牟其中声称赚了8000万到一个亿
1993年，提出“中俄美大三角”理论，宣称要在满洲里投资100亿开发边贸口岸
1994年，南德股份成立，牟其中任董事长
1995年，位列福布斯中国大陆富豪榜第4位；同年，由于资金紧缺，做信用证融资，并骗开信用证，涉骗金额7507万美元
1996年，《大陆首富发家史——牟其中》出版。同年，牟其中因护照被扣未能出国
1997年，国家有关部门紧急通报认定南德集团“经营不善，高风险高负债”；《大陆首骗牟其中》出版；同年，宣称要做芯片，被专家认为不可能
1999年，因涉嫌信用证诈骗被捕
2000年．59岁的牟其中被判无期，南德集团瘫痪
感悟
1️⃣南德公司°是一个靠贷款维系着的吸氧型企业，牟其中所宣布的那些“智慧型项目”都是向银行求贷的理由之一。
2️⃣牟其中对自己的定位是政治家，他的所想和所做的远远超出了一个企业家应该想的和做的。过强的政治参与意识和超越其身份和能力的政治谋划热情，已经让晚期的牟其中沉浸在一种虚幻的政治家的角色中不能自拔。
牟其中一直无法获得正统舆论的公开认同。在他整个经商生涯中，他的角色错位一直存在，搞不清自己是企业家还是政治家，其结果是造成各方面的尴尬及企业支持力量的真空。
企业家所持有的政治姿态及角色，取决于企业生存所需要的合适的生态空间。也就是说，任何一种政治立场或姿态，都是需要理由的。对于企业家来说，最根本的理由就是如何让企业获取最大可能的资源和社会支持。
亚细亚1989年，1.2万平米的郑州亚细亚开业
1990年，营业额达到1.86亿，成为全国大型商场第35位。此后3年，营业额每年增速为30%以上
1991年，海南亚细亚酒店开办，10个月后倒闭
1992年，中央电视台采访郑州亚细亚，并拍摄纪录片《商战》，引起巨大反响
1993年，扩股并开始连锁经营
1994年，全国多家分店开业并亏损
1996年，北、上、广、成多家店开业，但都很快下滑到警戒线；亚细亚五彩广场开业当天，销售额只有100多万，天津亚细亚倒闭
1997年，王遂舟辞职，多家分店相继停业
1998年，部分商场停业或转由当地合作方控股。亚细亚集团对外宣布负债6.15亿，资产负债率168%
2000年，亚细亚五彩广场破产；郑州亚细亚面向全国重新招商
2005年，亚细亚商场债权拍卖，无人举牌而流拍
2009年，郑州亚细亚商场正式拆除
感悟
1️⃣王遂舟°在商场形象塑造及商业活动策划方面，堪称高手。可是对于管理却始终提不起兴趣。在华丽高贵的外衣下，亚细亚的经营管理却颇无章法，缺乏监督约束机制。一炮而红，使得年轻的王遂舟对自己的经营思想和能力十分自负，形成了“重名声，轻实效”华而不实的经营作风。
2️⃣亚细亚的管理者缺少职业化、系统化的训练，缺少对国际最新商业趋势的系统了解和清醒认识。在对连锁概念一知半解、缺乏起码的可行性论证的情况下，全面出击、无度扩张，最终导致了亚细亚的失败。
3️⃣为企业家者，“识天时”是一项十分重要的素质。杰出的企业家与一般的企业家以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，仅此而已。
北京玫瑰园1992年，昌平县房地产开发总公司与飞达房地产共同建设“玫瑰园”别墅区，董事长刘常明
1993年，利达行支付 8000 万港币购买了玫瑰园的开发权，邓智仁接手
1995年，先后投入资金 9000 万港币，进展不顺利，开始举债，聘梁振山任总经理
1996年，梁希森带资装修，前后债权高达 2.38 亿。同年，邓智仁梁振山矛盾爆发
1997年，债务高达 6.5 亿，进入破产环节
1998年，正式破产
1999年，拍卖，梁希森获拍
2000年，重新开盘…
感悟
1️⃣社会关系复杂，漠视道德，没有游戏规则，导致开发工作一拖再拖。
2️⃣拿到地的人没有想认认真真造别墅，而是想设个局，炒楼花然后溜之大吉。接手后才发现，多处批文违规，项目的合法地位有待重新确定。借款也是通过非正常渠道筹措的高利息款项。
3️⃣香港人员不熟悉内地房地产市场和大陆资金运作的门道，生搬硬套香港规律，在大陆行不通。
这些案例提供了关于企业失败的宝贵教训，包括管理决策、市场定位、资金管理、政府关系等多方面的问题。通过分析这些失败，可以为其他企业提供避免类似错误的参考。
归根结底，商业是一场有节制的游戏。所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射。
古语说，以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。《大败局》也被称作中国企业失败的MBA式教案，值得学习借鉴的地方实在不少。
