车型销量预测的本质，是评估该车型在细分市场中的相对产品竞争力。
在对车型进行竞争力评估时，第一个很难被跨越的挑战，即构建正确的细分市场，锁定正确的竞争对手。
遗憾的是，在新能源汽车市场中，绝大多数企业在面对构建正确的细分市场这项工作时，并没有很好地完成这项任务。
准确的市场细分，是一切产品成功的起点，或者说是基石，当基石不稳时，车型产品的销量就无法保障。
在11月18日，由“建约EV预测”主办的中国汽车科技趋势沙龙(广州站)中，“建约EV预测”创始人余建约分享了新能源乘用车细分市场方法论。
定位问题案例
市场定位失败案例——宝骏云朵
云朵车型在上市前后大规模“史诗级”的宣传中，对云朵基本面看好几乎是所有人的共识。
云朵官方对其抱以厚望，立下了月销量8000的目标。
彼时，我们是唯一发现云朵车型在市场定位上出现问题，并毫无保留的公开观点的市场研究机构。
尽管我们公开的观点被围攻了一段时间，还好时间证明了一切。
云朵出现的定位偏差问题也是导致它销量不达预期的根本原因。这意味着，您制造的产品并非您定位的人群需要的。
云朵官方定位在10-15万区间的年轻家庭主力用车，但实际上，云朵是一款A0级的纯电车，小空间和低续航的纯电车型无法满足家庭主力用车的功能需求，产品和目标市场的主力人群需求出现了巨大Gap。
首先：家庭主力用车需要一定的空间，因为要保证一家人在车内的空间是足够的，其次更高的需求是舒适的、车内各种行为是便捷的，比如：移动位置、变换座姿等。
但A0级的云朵，哪怕强调空间巨大，但也不可能大过A级车。在10万元左右的家庭主力用车基本上是A级轿车和A级SUV。作为家庭第一辆车，哪怕是0孩年轻家庭的第一辆家庭主力用车对空间也是有要求的，A0车型的空间再有优势也不如A级。
其次，在能源形式方面，低续航纯电也不能匹配下沉市场家庭主力用车的需求。
家庭主力用车是全场景用车，需要较长的续航和方便的补能。比如：孩子生病去医院，车不能续航不够或者正在充电;在家庭所有成员郊区自驾游时，不能有里程焦虑。显然，云朵拥有的360公里的续航是远不能达到家庭用车需求的。插混、增程，甚至燃油车在这些场景下的表现会让用户更放心。
那么A0级纯电车型最好的市场定位是什么呢? 是城市代步车，家庭第二辆增购代步车。
对于云朵而言，更好的定位是，重新回到城市代步，并略微把价格降下来，与五菱宏光mini EV、缤果组合在一起，分别吃不同级别城市代步车市场，家庭主力用车市场，留给像五菱星光这种类型的插电产品来覆盖。
用户定位偏差案例——枭龙MAX
枭龙MAX定位在15-20万价格区间1孩家庭主力用车，兼顾0孩家庭。
按照我们的市场研究框架(下一部分详述：车型趋势判断方法论-细分市场方法)。理论上15-20万区间的1孩兼顾0孩的家庭主力用车，比较合适的目标用户是一二线的年轻家庭，年纪在30岁左右。
一二线城市的年轻群体，在需求、购买力、购买意愿上，更能够接受一台15-20万元的新能源车型。
枭龙MAX的问题是外观内饰设计偏“稳重”，偏离了30-35岁的年轻用户群体的审美，导致真实用户年龄偏大，且更多为下沉市场的购买。
年龄偏大且为下沉市场的用户，当下对新能源SUV产品的接受度还在培养之中，市场规模有限。
对于枭龙MAX而言，吸引一二线年轻家庭用户，是该车型成功的关键。
在城市年轻家庭用户的争夺中，智驾其实会是一个非常好的利器。和其他传统车企的友商相比，长城在智驾上有一定的优势。
功能定位失败案例——奔驰EQE
奔驰EQE的市场定位是商务行政市场，那么以纯电为动力总成就会出现很大的问题。
商务行政对移动自由度要求最高，且移动路径也最为复杂，高频使用移动效率要求也高。
在商务接待场景，作为接待方不可能让客户或嘉宾等待过长时间，同样不会让嘉宾等待纯电车补能。作为商务用途的车型，说走就得走。
在拜访客户的用车场景里，司机无法决定车一天的行程，而是以客户和领导的需求而变动。商务行政车的移动路径也最复杂。
所以，续航长或者补能快捷是商务行政用车的刚需。在目前阶段，插混或增程是比纯电更好的解决方案。
这也是为何，奔驰E很成功、奔驰E插电比较成功，而奔驰EQE不能成功的核心原因。
价格定位偏差案例——阿维塔12
中大型纯电轿车的理想市场定位是30-35万价格区间的0-1孩家庭主力用车兼顾商务需求。
那么具有30-35万购买力且有一定商务需求的用户大概率会在什么年纪?
从人生阶段来看，用户达到一定的年纪，比如35岁以上，建立了一定的社会地位，在公司有较好的职位，收入颇丰，才能具有30万以上汽车的购买力，且大概率车的用途中兼具商务属性。
阿维塔12定价在30万以上，外观内外饰设计比较前卫适合年轻用户审美，购买者大概率会是年轻家庭，年轻家庭对空间没有太强需求，但购买力偏弱，定价在30万元以上，偏离了目标受众的购买接受能力。
年轻人群喜欢阿维塔12的外型和内饰，但购买力不足;中年人购买能力足够，但由于设计过于另类而被劝退。阿维塔12定价明显高于竞品，导致其性价比不高，且目标受众狭小。
当然了，阿维塔12这么设计，一定程度上是为了避开与豪华品牌正面竞争，试图通过个性化和差异化获得一部分年轻客群。
从这个角度看，这个车从做这样的设计开始，也许就不指望有比较高的销量。
通过上述几个出现定位问题的案例，基本可以得出一个结论：所有的问题，都源自于对细分市场的理解不够透彻，无法为目标市场打造符合用户需求的产品。
车型销量预测逻辑
细分市场方法
市场细分的维度是什么?
我们有一个很重要的结论是，研究细分市场本质是研究用户需求。划分细分市场，本质上是对用户需求进行抽象和分门别类。
用户需求是什么?一个消费者为什么要买车，车能帮助他解决什么问题?是提高出行便捷性，还是提高出行舒适性......
用户会在什么场景下购买一辆车?比如：结婚的时候、生小孩的时候......本质上是人生阶段。
理想汽车划分市场的两个维度是人生阶段和价格，在一定程度上是有道理的。
在不同人生阶段会决定有哪些人来用车、车的主要使用场景是什么。
不同人生阶段，决定了家中存在多少人口、车是为谁服务、主要使用场景有哪些、出行半径多大......而后是，用户购买力多大，手头有多少预算。
家庭人口数和用途将决定用户选择什么类型的车型。
理想汽车对需求的总结是更安全、更舒适、更便捷和更有品质，但理想的方法论对需求的归纳缺乏主语，其实是更安全、更舒适、更便捷地出行。
在车作为移动出行工具的时代，这样的归纳是ok的。
随着电车逐步演化为智能空间和计算工具，细分市场的划分会发生新的变化，当然了，这是2025年以后的事情。
我们的细分市场方法跟理想略有不同。
纵轴跟理想方法一样根据购买力来计算，横轴体现了我们对需求的研究，主要是用途。
用户第一辆车的需求是主力用车，但在不同人生阶段具有不同的主力用车的需求，比如：0孩、1孩和2孩。这里有两层含义，一是在不同人生阶段对空间的需求;二是人在不同人生阶段，年纪不同，购买力也不同，对商务的诉求也不同。
上图是我们的市场研究的基础框架，被划分出的每个Segment代表一个细分市场且具有显著的品类属性。“建约EV预测”系统上线了我们对每个细分市场的研究论点，包括：该细分市场的典型用户、使用场景、用户需求、产品定义方向等。
不同Segment的品类属性可以组合，但必须确立首要的品类属性，比如：宝马5系是定位在1孩家庭主力用车为主，兼具商务行政诉求。
一定程度上，宝马5系产品主要的属性是家庭主力用车，奔驰E是商务行政为主兼具家庭使用，产品的主要属性会是商务行政用车。
2孩家庭主力用车本质是对空间有需求，MPV主要就是满足这类需求。纯电MPV要做家庭用车，不适合成为商务行政车。因为，商务行政的驾驶路线非常复杂，覆盖范围大，使用频次高，紧急度高，纯电目前解决不了商务的需求。
我们的市场细分框架还是初步的细分市场，在每一个细分市场里还可以继续细分。
比如：在1孩家庭主力用车，孩子的年龄阶段不同，需求也不一样。孩子在0-2岁时，对车的移动性需求较弱，因为孩子太小，家里成员无法承受长途旅行的劳累;3岁以后，车的移动性需求变强;7岁以后，随着孩子入学，车的移动能力又会逐渐变弱;在孩子年龄更大的时候，1孩家庭用车的商务性加强......
在这里，简要地解析一下细分市场、用户、场景、需求、痛点和产品价值的概念。细分市场是需求的集合，泛指一类需求。
用户是细分市场里一个具体的人，但是在用户里有典型用户和非典型用户，有基盘用户和边缘用户。做产品定位和定义一定要针对典型用户、基盘用户，而不是非典型用户、边缘用户。
用户的需求是跟场景绑在一起的，场景刺激了需求。用户痛点是没有被满足的需求，或是满足得很糟糕的需求，找到用户痛点并且功能满足超越竞争对手是产品胜出的机会。
产品价值是供给角度的概念，是产品满足用户需求的程度，满足得好，那么产品价值高。
只有对这些概念和方法论有足够好的理解，企业才能做出好的产品、好的营销。
典型用户研究
在一个正确的细分市场中，如果没有进入深度的用户研究，就无法锁定需求，是无法做产品的，也无法评价产品竞争力。
很多车企搜集了用户数据，但我们发现用户数据维度非常乱，一些不太重要的维度上的数据具有迷惑性，会误导做产品。
在做用户画像时，需要找到最核心的几个维度，如果被一些不重要的数据维度迷惑，那么产品、营销的方向都可能错误。
智能电车作为移动出行工具，哪些核心维度的用户数据能较准确描绘出用户画像呢?
一、年龄。年龄是衡量人生阶段的重要参考指标，年龄跟孩子情况、收入、车位情况、城市、赠换购情况都是强相关，同时需要把这些维度关联在一起来判断需求。
二、收入。这个维度很重要，它和年龄强相关，和城市级别强相关。企业做针对某年龄段的产品要考虑到年龄段相应的收入水平。比如：15-20万的车，如果目标用户生活在一、二线，那么他们的年龄大概率是30-35岁，但这个价位的产品在更下沉的区域，用户年龄可能会提高。
三、城市级别，城市级别是要跟其他维度关联来分析才能有效，如：年龄、性别、收入等。如上例，什么类型的城市，会决定用户周边是什么样的人群，都开什么样的车，路况是怎样的，通勤的痛苦程度，充电条件，外来人口的占比，住房的情况……
四、孩子的数量。孩子的数量和家庭里老人的数量也是相关的，能判断家庭用车的总人口。比如：0孩家庭人口大概率是有两个人，1孩家庭人口大概率是四个人，2孩家庭人口大概率是六个人，对座位的要求是完全不一样的。
五、首购和增换购情况。这对产品的市场定位很重要，比如在下沉市场做A级轿车大概率是首购。
以上的核心维度判断清楚之后，也可以配合职业、学历、性格维度。若企业把职业、学历、性格作为核心维度，会发现绝大多数情况下对产品定位定义没有帮助。
但它们可以配合核心维度来做判断。比如，MPV的定位是兼具商务用车，那么职业的数据是有帮助的。
研究典型用户，最终要解决产品的主要用途和使用场景。
车型竞争力评估
车型预测的核心逻辑是该车型在细分市场的竞争力研究，即跟竞品相比满足该细分市场核心用户需求的好坏程度。
根据产品竞争力评估，来确定车型在细分市场的竞争力和销量排行，以此来确定车型的销量的量级。
如何评估产品竞争力呢?
如上述，产品竞争力本质是对该细分市场核心用户需求的满足好坏程度。那么，产品竞争力研究的核心是对需求的研究。
我们把需求分为两大类：
第一类是品类需求，这类需求定义该细分市场和品类的特征需求，如果不能得到满足，用户大概率不会购买。
如果产品在这个细分市场的品类需求没有得到满足，那么在市场上大概率会失败。
品类需求又分为两类：
一是基础功能，包括：空间和移动性。
第一重要的是空间。空间是容纳多少人的硬指标。
第二重要是移动性。移动性包括续航里程、补能、通过性，是底盘三电，再加补能的基础设施。
理想MEGA花了很多时间在布局补能上，它的核心目的是解决移动更便捷，因为补能问题不解决，就无法跟油车竞争。现在看来，理想MEGA和其他纯电MPV相比，只要上了高速体验差别就会出来。
二是社会认同。
不同价位区间对品牌的诉求不同，现在的品牌包含了：企业的品牌、产品品牌、技术认同、销量。此外，外观和内饰需要符合目标人群的审美。
第二类是使用需求，是用户在具体的使用场景中产生的需求，根据场景的重要性，选择性地加以满足。
大的场景分为：城市场景、商用场景、户外场景。
评估场景，根据一是人群覆盖度，二是场景出现的频次。比如：在车内打游戏可能就是个伪需求，因为覆盖人群和频次都不高，该场景和客厅和手机相比，竞争力不够。
如果具体场景满足度好，会决定产品的NPS。
当市场定位和用户需求的研究足够充分，产品竞争力的判断也有了可靠依据。
在“建约EV预测”系统内对车型的研究目前包含了三个维度：定位匹配度、核心场景满足度和价格竞争力。
定位匹配度是我们对品类需求的评估;
场景满足度是对第二类使用需求的评估。
价格竞争力是对产品定价的评估，它衡量的是产品是否符合目标群体的购买力，同时也是影响销量的指标之一。
价格的研究，我们在后续会给出一些方法论。
“建约EV预测”系统的应用场景
产品规划
“建约EV预测”对整车和供应链企业的战略、产品规划等部门从业者具有参考价值。
商业战略、产品规划部门重要的职能是市场研究，为企业选择有潜力且竞争不充分的市场，或是发现新的市场创造新的品类。
哪些市场还有大的机会呢?
一、目前，35万元以上的市场还属于比较空的市场，1孩家庭主力用车35万元以上还没有;2孩家庭主力用车空间型车型很少。
1、2孩家庭主力用车组合一下其他segment——商务行政、个性表达、户外等等，就会形成新的市场机会。
二、15-20万元的代步车市场。目前基本还没有人做。
三、下沉市场的2孩家庭主力用车市场，可以去验证。
产品力研究
产品力研究的应用范围涉及广泛，比如竞品的研究、产品改款再定义等等。产品竞争力的研究对企业产品规划、产品定义，以及营销阶段都有重大价值。
如前述，产品力研究的核心是对用户需求的研究。
企业若能在产品规划、产品定义、产品营销等各阶段对细分市场核心用户的需求形成共识，将有利于提高单品效率。
产品定位
企业已经选择了细分市场进入，如何做好产品呢?
一、在细分市场里找到典型用户，然后研究他使用的场景和痛点。
二、研究竞品对用户需求的满足程度。
三、品牌定位是选择品牌覆盖的细分市场。比如：理想选择了20万以上的家庭用户。
产品定价
产品上市需要一个合理的、有竞争力的定价。
定价非常重要，从产品销量的公式来看，产品价格会影响产品销量的走势。这对企业的营销部门是一个重大考验。
那么如何定价?
我们把新品分为无竞对和有竞对，分别采取不同的定价策略。
一、无竞对的产品的定价
1、有正确的人群定位，核心是确保跟目标人群的预期相匹配。
2、定价与目标人群的购买力匹配。
3、确定价位区间，考虑替代竞争。
4、选择激进或是保守的定价方案。
二、有竞对的产品的定价
1、确定价格标杆。
2、评估对手的产品竞争力。
3、评估对手的NPS和保有量。
4、确定定价的激进程度。
比如宋Plus的价格竞争力较弱，深蓝S7的价格攻击力非常强，但是宋Plus最终的销量非常好，最大的原因是宋Plus的保有量太大。如果要跟宋Plus竞争，在定价策略上会选择激进一点。
“建约EV预测”对细分市场的用户需求研究、车型的竞争力研究都较为详细地呈现在系统中。我们会持续地解析典型车型案例，从定位匹配度、场景满足度、价格竞争力等维度去解读市场上成功车型和失败车型的案例。
